Закрытие российского рынка для армянской сельхозпродукции создало новую и сложную реальность. В то время как правительство говорит о быстрой переориентации на Европу и покрытии убытков за счет государственных субсидий, бывший министр финансов РА Вардан АРАМЯН подходит к вопросу с трезвыми расчетами, разрушая мифы о безболезненной замене одного рынка другим.
В интервью VERELQ экономист раскрывает скрытые барьеры выхода на европейский рынок и предупреждает: деньги, выделяемые без четкой «стратегии выхода», не спасают бизнес, а лишь оттягивают неизбежный удар, реальную тяжесть которого экономика почувствует уже осенью.
— Господин Арамян, как мы видим, российский рынок на данный момент почти полностью закрыт, по крайней мере, для экспортируемых из Армении карантинных товаров — сельхозпродукции. Много говорится о том, что сейчас предпринимаются попытки быстро найти другие рынки, в том числе европейские. Есть ли на данный момент возможность заменить российский рынок так, чтобы местные производители не понесли больших убытков в плане реализации сельхозпродукции?
— Если говорить о возможностях, то они есть всегда, но мы должны понимать, насколько это реалистично и в какие сроки может быть осуществлено. Если рассматривать реалистичность в перспективе одного-двух лет, то я не считаю это вероятным. Во-первых, это требует длительной работы. Во-вторых, полноценная замена одного рынка другим без дополнительных затрат также нереалистична.
Почему? Как-то я рассказывал об известном инструментарии профессора Школы бизнеса Стерна Панкаджа Гемавата (Pankaj Ghemawat), который называется «CAGE-расстояние» (CAGE distance). Его смысл заключается в том, что система дает первичный сигнал о том, как местные хозяйствующие субъекты могут экспортировать свою продукцию. Существуют различные инструменты для экспорта, прямых инвестиций или слияний и поглощений компаний (mergers and acquisitions).
В академическом мире в основе этой модели лежат гравитационные модели, которые Гемават просто усовершенствовал, измеряя, к примеру, на какую территорию конкретному армянскому экспортеру будет легче выйти.
Если мы производим измерения с его помощью и сравниваем чисто физическое расстояние с CAGE-расстоянием (оба выражены в километрах), то разница состоит в том, что модель CAGE учитывает четыре основных фактора:
1. Культурный: Включает языковые барьеры, часовые пояса, обычаи и нормы, основываясь на теории культурных измерений Герта Хофстеде (Geert Hofstede)
2. Административный/Управленческий: Различия в правовых и государственных системах
3. Географический: Включает логистику, дороги и количество транзитных узлов.
4. Экономический: Структура рынка и уровень затрат.
Я уже озвучивал некоторые цифры, но повторюсь. Физическое расстояние от Армении до России по прямой составляет около 2100 км. Когда мы применяем вышеупомянутые четыре параметра CAGE, то видим следующую закономерность: если полученная новая дистанция больше физической, это значит, что эти факторы работают против вас и создают серьезные препятствия, для обхода которых необходимо нести расходы.
Например, в случае языковых и культурных барьеров вы вынуждены нанимать переводчика — сделать это без затрат невозможно. Или административный фактор: возможно, вы находитесь в разных правовых зонах — в одной действует англосаксонское (английское) право, в другой — французское гражданское право.
В случае с Россией эти 2100 км по модели CAGE сокращаются примерно на 23%. Это означает, что для наших хозяйствующих субъектов препятствия смягчены, а среда — знакома. В случае с европейскими странами картина иная. Например, расстояние по прямой до Австрии составляет около 2480 км, но когда система учитывает параметры CAGE, оно превращается в 3100 км. То же самое касается крупнейшего рынка Европы — Германии: физическое расстояние в 2900 км с учетом четырех факторов становится 3500 км.
— О чем это говорит? Правительство считает, что вопрос можно урегулировать путем субсидирования?
— Нет, это миф. Субсидии не могут быть бесконечными: если бизнес зависит от них, значит, он де-факто неконкурентоспособен. Мы приучаем их к государственной поддержке, в то время как это деньги наших налогоплательщиков. Мы должны ориентироваться на те рынки, где хозяйствующий субъект в состоянии конкурировать.
Приведу простой пример того, как работает административный или экономический фактор. Для выхода на немецкий рынок необходимы масштабные «невозвратные» затраты (sunk costs / iceberg costs), направленные на маркетинг, продвижение и создание связей (нетворкинг).
В России мы освобождены от этих расходов: нет необходимости объяснять российскому потребителю, что такое армянский коньяк, они употребляют его десятилетиями и знают качество. А вот французу вам придется это доказывать, притом конкурируя с известными местными брендами. Россиян не нужно убеждать в том, что армянские фрукты качественные, а вот австрийца или француза — придется.
Кроме того, в России действуют и другие благоприятные обстоятельства, такие как, например, консолидированная армянская диаспора, тогда как в Европе она гораздо более рассеяна. Наши бизнесы и товары легко выходят на российский рынок еще и потому, что многие владельцы торговых точек — армяне, которые помогают нашим предпринимателям, да и значительную часть покупателей снова составляют армяне. Армянский потребитель, живущий в Москве, предпочтет заплатить в два-три раза дороже за армянский абрикос, чем купить дешевый узбекский, утоляя тем самым тоску по родине. В Европе у нас этих факторов нет.
Вспомним также пример Грузии: у них в свое время тоже возникла подобная проблема. Хотя европейцы и попытались им помочь, предоставив режим свободной торговли, как только российский рынок вновь открылся, грузинские вина сразу же туда вернулись, и Россия снова стала покупателем номер один их вина. Причина кроется в том, что указанные барьеры — логистические, административные, культурные и прочие — предполагают серьезные экономические издержки для бизнеса, тогда как российский рынок более знаком и доступен.
Плюс ко всему — проблема стандартов качества. Если вы хотите соответствовать высоким европейским стандартам, это невозможно сделать за день или два: это требует крупных инвестиций. Европейский рынок перенасыщен, игроков там кратно больше, а позиционирование и продвижение требуют колоссальных затрат. Если бы правительство имело цель выйти на этот рынок, ему следовало бы начать подготовку еще с 2018 года.
Я всегда подчеркиваю: если правительство применяет инструмент субсидирования, у него обязательно должна быть стратегия выхода (exit strategy). И эта стратегия должна быть заранее представлена хозяйствующему субъекту, чтобы он был готов к тому, что поддержка не будет длиться вечно. Помните пример с подоходным налогом — поддержать на этапе становления, а после укрепления выйти из программы?
— А сейчас есть стратегия выхода, на ваш взгляд?
— Нет, это просто компенсация расходов; по крайней мере, мне о такой стратегии ничего не известно. Понимаете, сначала мы сами создаем проблему, а затем начинаем героически ее преодолевать: это самый опасный и неэффективный подход.
К тому же, есть еще одно важное обстоятельство. Мы должны осознавать, что экономика — это живой организм, и процессы в ней проявляются не сразу. Реальные последствия майских ограничений мы увидим в сентябре-октябре. Почему? Потому что когда хозяйствующий субъект сталкивается с препятствиями на рынках сбыта, он не идет сразу на резкое сокращение объемов производства или рабочих мест.
Это тоже затратный процесс: во-первых, согласно Трудовому кодексу, перед увольнением сотрудника необходимо уведомить за два месяца. Во-вторых, после увольнения людей собрать их обратно очень сложно. Когда человек теряет работу, он ищет новую, и вы не сможете вернуть их мгновенно.
Именно поэтому на начальном этапе предприниматели стараются продержаться и временно мириться с убытками. А правительство просто компенсирует этот ущерб за счет моих и ваших налогов — без какой-либо стратегии и фундаментального инструментария. Это просто оттягивание проблемы.
Время покажет, но мы увидим, что компании сначала столкнутся с проблемой ликвидности, которую попытаются покрыть либо за счет государственных компенсаций, либо привлекая новые кредитные средства. После этого они уже встанут перед проблемой платежеспособности, и только на этом втором этапе начнут задумываться о сокращении объемов и увольнении людей.
